3 Tipps zur Steuerung des Risikos der Lieferkette im modernen Zeitalter

2025 ist keine Organisation von den sich ständig vertiefenden Auswirkungen anhaltender Störungen ausgenommen. Die globalen Lieferketten schwächen, reformieren und brechen manchmal auseinander, und nicht genügend Unternehmensführer registrieren die neue Realität: Lieferketten sind nicht mehr nur ein Weg für Waren und Dienstleistungen, sondern vielmehr ein Risikokanal.

Das Risiko der Lieferkette wird seit langem als operationelle Herausforderung eingestuft. Permacrisis’ laufende Parade von Störungen, hat jedoch seinen Status zum unternehmensweiten strategischen Imperativ erweitert. Das ist genau der Grund, warum der Umgang mit dem Risiko von Lieferketten mein Thema ist 2025 Audit & Jenseits Hauptphase Sitzung.

Ich lade Sie alle zu betreten Sie uns persönlich oder praktisch als meine besonderen Gäste und ich streben danach, mehr Verbindungen über unsere zunehmend komplexen Supply Chain zu knüpfen.

3 Lektionen für das moderne Zeitalter des Risikos der Lieferkette

In diesem sechsten Jahr ununterbrochener Risikostörungen destabilisieren Zollkriege, geopolitische Spannungen und direkte Konflikte die Handelsrouten und treiben den Ausstieg der Zulieferer an. Die anhaltende wirtschaftliche und regulatorische Volatilität und Unsicherheit machen Planung, Prognose, Strategie und Einhaltung zu einem schwierigen Kampf. KI-getriebene Innovationen schaffen gleichzeitig neue Angriffsflächen für Cyber-Kriminelle zur Ausnutzung und bedrohen damit die Widerstandsfähigkeit der Lieferkette. Diese Störungen verstärken kontinuierlich die Vernetzung des modernen Risikos.

Diese Vernetzung hat sich zu einem zentralen Schwerpunkt meiner Arbeit entwickelt. Tatsächlich habe ich ein ganzes Buch darüber verfasst: Verbundenes Risiko: Die Gefahrenbelichtungslücke zu besiegen. Das Risiko der Lieferkette ist ein Beispiel dafür, wie Risiken, die auf den ersten Blick unterschiedlich erscheinen, sich auf neue Risiken ausrichten und sich angleichen lassen. Es verdient ein Rampenlicht, das nicht genug Unternehmensführer zur Verfügung stellen. Vor diesem Hintergrund sind hier einige wichtige Punkte, die Ihnen helfen, das Gespräch in Ihrer Organisation zu verbessern.

1. Um Risiken zu beseitigen, muss der Status quo in Frage gestellt werden

Vor kurzem schrieb ich über potenzielle Risiken für 2026 von dem niemand redet. In meinen Gesprächen mit Vorstands- und Prüfungsausschussmitgliedern hätte ich einen beunruhigenden Trend bemerkt: Viele sehen immer noch die Risikoaufsicht durch ein präpandemisches Objektiv, das sich auf traditionellere Unternehmensrisiken konzentriert. Das Risiko ist hier die Risikoblindheit – das Versäumnis, neue Bedrohungen zu erkennen, weil sie nicht zu vertrauten Modellen oder früheren Erfahrungen passen. Die Gremien könnten die an ESG-Themen gebundenen Rufrisiken außer Acht lassen, die Volatilität geopolitischer Konflikte unterschätzen. oder die Auswirkungen der Störungen der Lieferkette oder der Regulierungsaufstände in der zweiten Ordnung nicht zu verstehen.

Wir können die Risikoblindheit durch eine Erhöhung unserer Kapazitäten für strategische Weitsicht beseitigen. Statt rückwärts gerichteter Sicherheit und Rückblick müssen interne Audit- und Risikoteams zukunftsweisende Einsichten entwickeln und vorausschauen:

• Hat keine Angst, Annahmen in Frage zu stellen. Es reicht nicht mehr aus, das zu finden und zu reparieren, was in unseren Lieferketten kaputt ist. Wir müssen uns auch die Frage stellen, was fehlt, wo Veränderungen notwendig sind und wo Annahmen und Erfahrungen der Vergangenheit uns in die Irre führen könnten. Beispielsweise wird die Redundanz der Lieferketten seit langem als ineffizient angesehen – aber jetzt ist sie eine solide Strategie, um plötzliche Zusammenbrüche der Lieferkette zu verhindern.
• Hebt eine stärker vernetzte Sicht auf das Risiko der Lieferkette. Risikoregister sind unzureichend. Wir brauchen „Risikoradar“-Systeme, die in der Lage sind identifizieren, überwachen und aufdecken die wichtigsten Risikoindikatoren (KRI) und andere Signale, die uns helfen können, die zugrunde liegenden Risiken zu verfolgen und zu messen, die unsere Ergebnisse unserer Lieferkette beeinflussen. Welche Signale können wir erkennen, und was bedeuten sie für die Sicherheit der Lieferkette, die Widerstandsfähigkeit und die Planung?
• Verbindet die Punkte — oder besser gesagt, alle Links in der Kette. Unternehmensführer könnten sich so stark auf einzelne Glieder konzentrieren, dass sie die gesamte Kette aus den Augen verlieren – auch dort, wo sie Schwachstellen hat oder kurz vor dem Zerfall steht. Glücklicherweise sind Risiko- und interne Audit-Teams haben die Kräuternest Ansicht zur Identifizierung von Trends, Mustern und potenziellen Problemen über Funktionen und Geographien hinweg. Wo gibt es beispielsweise signifikante Konzentrationen, Cyber-Abhängigkeiten und geografische Exponate?

2. Schwachstellen der Adresse in Ihrer Lieferkette

Jedes Glied in der Kette ist wichtig. Unternehmensführer neigen dazu, sich auf die Risiken erster Ordnung zu konzentrieren, die sie direkt beeinflussen. Die neue Versorgungskettenordnung verlangt jedoch, dass wir unsere Perspektive auf Risiken zweiter und dritter Ordnung erweitern. Zum Beispiel im September 2025, als ein wichtiger IT-Anbieter in der Luftfahrt war mit einem Lösegeldangriff getroffen Ziel seiner weit verbreiteten Check-in-Technologie und Boarding-Technologie:

1. Erstbestellungsrisiken hat die Systeme des Anbieters offline laufen lassen so dass über 1000 Computer auf mehreren europäischen Flughäfen auf manuelle Systeme zur Abfertigung von Fluggästen angewiesen werden mussten. Drucken von Bordkarten und Taschen Tags, und Routengepäck.
2. Zweitauftrag Risiken aus der Unterbrechung führte zu mindestens drei Tagen Flugverspätungen und Annullierungen, die Tausende von Passagieren betrafen, die Erstellung langer Linien für den manuellen Check-in und die Folge von Flugrückständen, die in der nächsten Woche fortbestanden. Darüber hinaus konnte der IT-Anbieter der Luftfahrt keine Gewähr dafür bieten, dass die Störungen nicht fortbestehen würden. Die BBC berichtet that the provider “rebuilt its systems and relaunched them only to realise the hackers were still inside the system,” and SecurityWeek reported that some devices were reinfected after cleaning.
3. Third-order risks — the longer-term, follow-on effects of first- and second-order risks — for the provider and its airport clients could include reputational damage, lost customers, and reduced customer trust, or even legal risk, if impacted airports or passengers sue. Airports may also face pressure to invest in redundancies or more resilient IT systems.

Today, such second- and third-order risks are no longer occasional anomalies; they are routine. The message for business leaders is undeniable: Supply chain risks have become enterprise-wide threats demanding enterprise-wide vigilance.

Where are the weak links in your supply chain, and how can they be strengthened?

Internal audit and risk teams should proactively work with cross-functional teams to consider:

• Scenario testing and planning. This is not the time for “wait and see.” Initiate and lead scenario testing to understand and prepare for how geopolitical shocks, cyber incidents, natural disasters, tariffs, and regulatory upheaval may impact supply chain dependencies and resilience.
• Supply chain advisory reviews. Review processes and suppliers to identify opportunities for teams to diversify suppliers geographically, build redundancies into logistics networks, and avoid overreliance on single sources.

3. Build a proactive response strategy

As management consultant Peter Drucker observed, “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence — it is to act with yesterday’s logic.”

Peter’s quote reflects the fundamental peril most organizations face: If business leaders base their supply chain responses and strategies on the lessons of the past, they have little hope of responding effectively in the current environment.

Supply chain risks are everywhere, and the links in our chains are more fragile than we thought. The challenge is daunting, but the calls to action are clear:

• Business leaders must recognize the enterprise-wide nature of the threat, elevate it as a strategic priority, and scrutinize and strengthen each link of the chain.
• Internal audit and risk teams must step up, challenging assumptions and providing the forward-looking insight and foresight needed to enable a connected, comprehensive, and continuous view of supply chain risk.

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The Internal Audit Foundation’s 2026 Risk in Focus Report reveals that “supply chain (including third parties)” is the seventh-highest rated area where North American internal audit functions plan to spend the most time and effort in 2026. When isolated to key industries, the ranking is much higher. For example, for manufacturing, mining/energy/water, and health/social work, supply chain is anticipated to be the second-highest priority in the year ahead.

To ensure a broad discussion during my Audit & Beyond keynote on how each link of organizations’ supply chains is being impacted by the growing chain of risks, I’ve invited two special guests to join my keynote: Jeff Sebree, VP Internal Audit at a construction product manufacturer, and Roland Chapin, Supply Chain Risk and Infosec at an aerospace manufacturer.

Register to attend Audit & Beyond to explore the factors driving and complicating modern supply chain risk, and effective strategies for responding.